La Gouvernance Concertée dans l'Entreprise

La gouvernance d’entreprise fait l’objet de débats importants en Economie et en Gestion depuis l’ouvrage fondateur de Berle et Means (1932), dans lequel les auteurs insistent sur les conséquences de la mutation du capitalisme industriel, qui se traduit par la séparation croissante entre la propriété des entreprises, aux mains des actionnaires, et leur gestion quotidienne, assurée par les managers. Ces débats ont refait surface depuis le début des années 1990, avec les scandales financiers et/ou les faillites des entreprises comme Enron , Worldcom , Vivendi et SONICOG (Société Nationale pour l’Industrie des Corps Gras) par exemples. Aujourd’hui, le concept de « gouvernance concertée » né de la problématique de gouvernance, concerne aussi bien les pays que les entreprises qui leur produisent des richesses. Ce concept est perçu comme une approche pour tenter de pallier les problèmes de mauvaise gouvernance non seulement au sein d’un pays mais également au sein d’une entreprise. Mais que pouvons-nous entendre par « gouvernance concertée » ? D’abord, la gouvernance désigne l’ensemble des mesures, des règles, des organes de décision, d’information et de surveillance qui permettent d’assurer le bon fonctionnement et le contrôle d’un Etat, d’une institution ou d’une organisation, qu’elle soit publique ou privée, régionale, nationale ou internationale. Selon l’IT Governance Institute, la gouvernance a « pour but de fournir l’orientation stratégique, de s’assurer que les objectifs sont atteints, que les risques sont gérés comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un esprit responsable ». Initialement utilisé pour désigner la manière dont un gouvernement exerce son autorité économique, politique et administrative, et gère les ressources d’un pays en vue de son développement, le concept de « gouvernance » a ensuite été étendu à la gestion des entreprises. Issue de la théorie micro-économique et de la science administrative anglo-saxonne, la notion de « bonne gouvernance » a été diffusée dans les années 1990 par la Banque Mondiale, comme condition nécessaire des politiques de développement. Ainsi, la gouvernance concertée est un mécanisme qui demande la mise en place d’un cadre d’échange, d’écoute et de dialogue entre employeurs et agents en vue de l’exercice de compte-rendu des dirigeants aux dirigés. Elle consiste à impliquer les populations et leurs organisations dans l’élaboration, la surveillance et l’évaluation des politiques publiques. Dans le cadre d’une entreprise, elle consiste à impliquer les salariés et toutes autres personnes comme les fournisseurs et les clients par exemple  dans l’élaboration, la surveillance et l’évaluation des politiques de l’entreprise et donc de sa vision de développement. Dès lors, la « gouvernance concertée » devient utile pour le développement de l’entreprise, notamment pour son développement économique. Ce dernier concept, c’est-à-dire « développement économique », se traduit par l’accroissement de la productivité de l’entreprise qui induit une transformation structurelle en son sein en vue de l’augmentation de son chiffre d’affaires et donc de sa rentabilité. En effet, les managers doivent se comporter avec leurs subordonnées de manière à ce que ces derniers donnent le meilleur d’eux-mêmes. Or, d’autres ont involontairement une attitude qui entraine chez leurs collaborateurs une prestation inférieure à celle dont ils sont capables. Le comportement des managers résulte des attentes qu’ils ont à l’égard de leurs collaborateurs. Si elles sont importantes, la productivité sera probablement excellente. Si elles sont faibles, la productivité sera à l’image des attentes. Il semble qu’une loi influe sur la performance de manière à ce qu’elle s’ajuste aux espérances des managers. Ainsi, les attentes élevées et réalistes s’appuient sur l’idée que les managers se font de leurs subordonnés. La différence entre les employés productifs et les autres ne tient pas à leur salaire mais au traitement qui leur est réservé. Une étude réalisée en 1961 par Albert Oberlander de la Metropolitan Life Insurance Company (compagnie d’assurance) en Angleterre a permis de remarquer que la croissance des agences prospères était supérieure à celle enregistrée dans les agences moyennes ou médiocres. Il a également observé que les personnes recrutées depuis peu réussissaient mieux dans une agence florissante que dans une unité moins performante et ce indépendamment de leur talent. Fort de ces constats, il a décidé de regrouper ses vendeurs les plus performants dans une même unité pour les stimuler et fournir aux nouveaux commerciaux un meilleur environnement. Fidèle à sa logique, Oberlander a nommé son meilleur sous-directeur à la tête des six commerciaux les plus talenteux. Les six vendeurs moyens ont été placés sous la responsabilité d’un directeur moyen et les agents commerciaux moins performants sous celle du sous-directeur le moins brillant. Il a ensuite demandé au premier groupe de réaliser les deux tiers du volume initialement produit par la totalité des commerciaux de l’agence au cours de l’année précédente. Les résultats sont établis comme suit : Au cours des douze premières semaines, la productivité a dépassé de loin les prévisions les plus optimistes, ce qui prouve qu’un groupe de personnes talentueuses peut réaliser des performances supérieures aux capacités normales une fois les problèmes liés à la médiocrité des collaborateurs éliminés. Cette subtile conclusion a permis d’améliorer durablement la performance globale de 40%. Au début de l’année 1962, un nouveau sous-directeur a été recruté et auquel on a attribué une équipe en adoptant la même démarche, c’est-à-dire en constituant des groupes de travail en fonction de leur capacité de production. Les sous-directeurs ont été nommés... en fonction de leur compétences et qualité, le meilleur sous-directeur a chapeauté le meilleur groupe, qui a enregistré des résultats en amélioration constante. La production globale a de nouveau crû d’environ 25% voire 30%. Les équipe ont été maintenues jusqu’à la fin de l’année. Une année plus tard, on comptait nombre de commerciaux susceptibles de générer 500.000 dollars. Une seule équipe seulement était jugée incapable d’atteindre la barre des 500.000 dollars. Si la productivité de l’équipe la plus performante s’est améliorée de manière fulgurante, il convient de souligner que la productivité de ceux de l’unité la moins performante, celle jugée incapable d’atteindre la barre des 500.000 dollars, a décliné. La performance des meilleurs commerciaux a augmenté jusqu’à correspondre aux attentes des managers. Celle des moins bons a régressé comme prévu. Toutefois, l’unité « moyenne » a échappé à cette logique. Le directeur régional n’attendait qu’une performance moyenne de ce groupe qui a considérablement accru sa productivité. Cela tient au manager de cette équipe qui est une femme et qui refusa de croire qu’elle était moins talentueuse que le manager de la meilleure équipe ou que ses commerciaux étaient moins doués. Elle a réussi à convaincre ses collaborateurs que leur potentiel était supérieur à celui des commerciaux du meilleur groupe. Elle les assura qu’il ne leur manquait que l’expérience. Elle stimula les membres de son équipe pour relever le défi consistant à être plus performant que la meilleure équipe. Pari tenu puisque son équipe a été plus productive que la meilleure équipe (sans pour autant atteindre le même volume). On doit cette performance exceptionnelle au manager de cette équipe qui, soucieux de sa propre image n’a pas accepté d’être perçu comme « moyennement » performant. En insufflant sa propre assurance à ses commerciaux, ce manager a créé des attentes supérieures et a stimulé la productivité. De tel management demande ou exige que ses collaborateurs soient associés dans tous les processus de développement de l’entreprise. La gouvernance concertée s’avère donc indispensable pour en venir à bout.